Nedávno tiskem proběhla zpráva, že krajský soud v Brně zahájil insolvenční řízení s JZD Slušovice. S bývalým Agrokombinátem to však nemá nic společného, název pouze neměl ochrannou známku. Původní JZD Slušovice a později Agrokombinát zanikl v roce 1993.
Rozohovor
Jeho předseda, dnes šestasedmdesátiletý inženýr František Čuba, jej musel opustit krátce po sametové revoluci. Dnes se ukazuje, že byl zklikvidován „slušovický Baťa“ s lidskou tváří. Předsedou JZD Slušovice se stal v roce 1963 ve svých sedmadvaceti letech. Díky zcela novému přístupu a nápadům dokázal ze zemědělského družstva, jakých u nás byly tisíce, vybudovat jednu z nejvíce prosperujících firem v celé republice.
Vytvořil efektivní systém, jak navyšovat výrobu a tím i zisk, optimálně využívat lidské zdroje a zároveň dát lidem sociální jistoty. V roce 1990 stál u obnovení Československé společnosti pro moderní zemědělství. Jeho přednášku v aule Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně si 3. května může přijít poslechnout každý, kdo o to bude mít zájem. Její motto zní: Zemědělci hledají peníze tam, kde nejsou – a nehledají je tam, kde jsou. Kde tedy peníze jsou? pokládám Františku Čubovi svou první otázku. Na to mi nejdřív odpovídá, že se to dozvím právě na konferenci, ale pak je přece jen sdílnější.
Můžete to vysvětlit na nějakém příkladu?
Těch je hodně. Uvedu jeden. V Česku se nedávno stavěly tři fabriky na výrobu etanolu. Stavba jedné z nich stála 2,1 miliardy korun a má roční kapacitu výroby 100 tisíc tun. Při výstavbě byla použita špičková švédská technologie. My jsme ale zjistili, že Američané postavili provozy s kapacitou 400 tisíc tun v přepočtu za čtyři miliardy korun, čili výroba sta tisíc tun etanolu u nich vyšla jen na miliardu korun. Šlo to tedy udělat za poloviční peníze, jenže informace o tom tu zřejmě chyběly.
Za éry Agrokombinátu Slušovice jsme měli útvar vědeckotechnických informací, který denně sledoval, co je ve světě nového – a pak z toho vznikala zásadní strategická rozhodnutí. Největší zisk družstvu přinášeli nikoliv lidé na poli, ale právě ti, kteří seděli v kancelářích a věnovali se hledání novinek a nejefektivnějších způsobů výroby.
Jaký byste uvedl příklad za vaše družstvo?
Například jsme přišli na to, že bychom se mohli věnovat biochemii a chovu organismů v tankových nádržích. Vybudovali jsme dva dvoukubíkové fermentory a po ročním vyhodnocení jsme postavili dalších šest pětisetkubíkových fermentorů. To bylo už na sklonku roku 1989. Brzy na to skočili noví majitelé, ale protože nevěděli, co s tím, každý z fermentorů okamžitě prodali za 116 tisíc do kovošrotu. Jeden přitom stál osm a půl miliónu korun. Náš projekt šel k ledu, dnes by přitom patrně produkoval miliardové zisky.
Na to, proč byl vlastně Agrokombinát Slušovice zlikvidován, jsme si nechali zpracovat studii. V té době to bylo velmi ožehavé téma, takže firma, která ji zpracovala, mně ji nechala přečíst jenom třikrát a pak ji přede mnou skartovala. V roce 2011 by Agrokombinát Slušovice, pokud by pokračoval v činnosti i nadále, měl obrat okolo 150 miliard korun. V roce 1989 jsme měli obrat 7 miliard korun, zisk 700 miliónů korun a zaměstnávali jsme téměř 7 tisíc lidí.
(Vtom v náprsní kapse bývalého předsedy zazvonil telefon. „Zdar, Čuba. Teď nemůžu, mám přednášku,“ řekl do něj náš hostitel a zapáleně pokračoval ve vysvětlování – pozn. aut.)
Ani ty sedmičky vám po převratu štěstí nepřinesly. Co se tady v roce 1990 a později tedy přesně stalo?
Naše družstvo bylo de facto „znárodněno“ a dál to nemá smysl rozebírat. Abychom vůbec měli z čeho žít, založili jsme s několika špičkovými vedoucími pracovníky, kteří v roce 1990 z agrokombinátu odešli se mnou, společnost Moragro, která lidem poskytovala know-how i finanční prostředky do začátků podnikání. Agrokombinát Slušovice se rozpadl na 42 subjektů, v celém Zlínském kraji to bylo celkem sto jedna subjektů.
Jak jste dokázal motivovat zaměstnance k vyšší efektivitě práce?
Byl jsem vychováván v tom, že každý chce pracovat. Ale po několika letech v řídicí funkci jsem poznal, že člověku se nechce dělat, a přitom se chce mít dobře. Tak to je na celém světě. Proto jsme sestavili motivační faktory. Základních je šest a napsali jsme o tom i knížku. Je to faktor existenční, faktor strachu, hmotné zainteresovanosti, ale také morálního ocenění, dále pak faktor radosti z práce a seberealizace. Když chceme, aby podnik fungoval, je nutné je naplnit. Podnik jsme konstruovali tak, aby tyto aktivizační faktory mohlo využívat každé pracoviště. Každý zaměstnanec tak mohl práci věnovat libovolné množství času.
Kdo to vymyslel?
Byl to můj osobní přínos, ale ještě vám to přiblížím na příkladu. Můj otec pracoval dva roky jako předseda JZD na slovenském pomezí, kde byl největší problém s kosením luk. Byly příliš příkré, a protože se tam mechanizace nedostala, musely se kosit ručně. Utvořily se skupiny chlapů s kosami a nahoru na kopec byl donesen demižon slivovice. Když chlapi dosékli až na vrchol, mohli se napít. Můžu vám říct, že nikdy předtím jsem takové pracovní tempo neviděl. Aktivizační faktory fungují, ale u každého člověka musíte najít ten hlavní a to je už individuální.
Jak se vám tyto faktory podařilo prosadit v době, která byla tak rovnostářská?
U nás s tím souhlasili všichni. Ale byly tu i další důležité věci. Došli jsme také k závěru, že když chce mít člověk dobrou životní úroveň, musí hledět na to, aby ji měli i lidé kolem. Můžu být třeba miliardář, ale když v okolí budou všichni lidé chudí, nebude fungovat nic. Chlapi si nevydělají na benzín a nebudou jezdit autem, takže nebudou opravny, ženské nebudou chodit k holiči a tak dál.
Ve slušovickém Agrokombinátu lidé vlastně podnikali. Je to tak?
Ano. Například traktorista měl traktor ve své vlastní péči. Ze zisku si sám platil pohonné hmoty, opravy – a pak byly technické kontroly. To byla jediná možnost. Každý pracovník měl dvě konta – konto podnikatelské a konto soukromé čili osobní – a hospodařil si podle svého. Z toho, co si nechal na účtu, mu šly úroky.
Měli jsme vnitropodnikové zúčtovací středisko s pobočkami, kterému se lidově říkalo banka. Když někdo potřeboval peníze a pobočky byly třeba o víkendu zavřené, mohl zajít do jakékoliv naší družstevní restaurace nebo obchodu a tam mu peníze vyplatili naproti šeku. Uvnitř systému vše fungovalo bez daně a vše se danilo, až když finance šly mimo družstvo. (Po revoluci byl František Čuba vyšetřován a soudně stíhán za to, že mezi dvanácti tisíci konty „banky“ bylo asi sedmnáct kont nečlenů družstva – pozn. aut.)
Motivační faktory se v dnešní době uplatňují také, ale často už bez těch sociálních jistot, které k nim u vás neodmyslitelně patřily…
Sociální sféru jsme řešili intenzívně, protože důležitá je nejen motivace, ale také pocit jistoty. Například svobodné matky měly u nás totální péči, propracovaný jsme měli i důchodcovský program. Aby jej lidé mohli využívat, museli u nás před nástupem do důchodu pracovat alespoň deset let. Pak jsme se o ně starali, i kdyby žili třeba do sta. Měli zdarma například družstevní autobusy, obědy a večeře za dvě koruny.
A když některý náš zaměstnanec vyhořel, na druhý den mu byl postaven dům z mobilních buněk, kde měl kuchyň, obývák, dvě ložnice a dětský pokoj. Dále dostal stoly, židle, skříně, taléřky, hrnce, vidličky, nože. Zkrátka všechno nejnutnější a k tomu ještě pět tisíc korun na každou osobu v rodině. Okamžitě tak mohl fungovat jako normální člověk. Všichni administrativní pracovníci také jezdili každý rok „povinně“ do kapitalistické země, aby věděli, jak to funguje na Západě.
Pojďme k dnešku. Je podle vás nějaké východisko ze současné situace v zemědělství?
Samozřejmě. Když chcete vyrazit ze Slušovic do Prahy, můžete použít asi dvacet způsobů – po dálnici, na kole, letadlem, pěšky atd. Stejně tak existuje neomezené množství způsobů, jak vyřešit situaci v zemědělství.
Systém dotací zemědělce demoralizuje. Každý má kromě toho zafixováno, že musí rychle přijít k penězům – nejlépe něco někde levně koupit a draze prodat. Mnohem větší peníze se ale dají vydělat, když přijdete s něčím novým. Je to tak zvané využití intelektualizovaných služeb, o němž jsem už hovořil. Každý den na světě vzniká tisíc patentů a všechny přinášejí něco nového. Proto říkám, že naše zemědělství dnes hledá peníze tam, kde nejsou, a nehledá je tam, kde jsou. Ale ještě tu je další důležitá věc.
Jaká?
Globalizace. V globalizovaném světě je hospodářství ovládáno silnými firmami, které vše překonávají, protože mají přístup k nejlepším technologiím. Proti nim dnes stavíme malinké zemědělce a chceme, aby proti těmto obrům vítězili. Výsledek je samozřejmě ten, že prohráváme na každém kroku, kde si o to řekneme. Původní zemědělské podniky se většinou rozpadly a jsou dnes slabé. Je tomu tak i proto, že se starají jenom samy o sebe.
Velkým firmám mohou však konkurovat pouze jiné silné firmy a my – v naší Čs. společnosti pro moderní zemědělství – říkáme, že by to měly být koncernové podniky, které by otázky zemědělství řešily v každém kraji komplexně. Dejme tomu, že by se v něm dalo dohromady alespoň pět předních zemědělců. Zajistili by klíčové služby pro sdružené zemědělské výrobce včetně těch nejmenších. Koncern může vzniknout i jako družstevní nebo státní podnik, ale měl by být především schopen odolat tlaku zahraničních firem. V družstvu vidím přednost v tom, že je lze hůře vytunelovat.
Kde ještě jsou podle vás peníze, o nichž říkáte, že je nikdo nehledá?
Každý, kdo podniká v zemědělství, by si měl nejprve stanovit jednoduchý program, který lze spustit hned druhý den. Najde se vždycky. S docentem Hurtou jsme jich vymysleli desítky. Uvedu jen některé: výroba zeleninových jídel, obnova pěstování zeleniny, výstavba skleníků a pěstování květin, pěstování a zpracování černého rybízu, malin, jahod, výsadba a zpracování švestek, výroba trávníků, pěstování a zpracování léčivých rostlin, produkce travních a jetelových semen, chov pstruhů, chov ovcí, fermentace, výroba kompostu pro export.
U nás se děje například to, že se někde odbagruje ornice, když se něco staví, ale tu by hned měly vykupovat jiné firmy a odvézt ji tam, kde se jí nedostává. Zúrodňování půdy je velkolepý a zásadní program a není to zas až tak složité, jak se zdá. Chybějí nejen podniky pro obnovu orné půdy, ale také pro likvidaci opuštěných podniků. Pláčeme zbytečně. Chyba je v tom, že se nezaměřujeme na programy, které budou perspektivní v příštích letech.
Náš trh je zaplaven levnými a mnohdy nekvalitními potravinami. Co s tím?
Špatné a nekvalitní produkty dostáváme proto, že je kupujeme, a také proto, že není vytvořen systém řízení kvality. V současné době je „závadných“ 25 % potravin na trhu. Nelze chtít mít vysokou kvalitu a nic pro ni nedělat… Nebo snad znáte nějaké kvalitativní normy? Nejsou. Mluví se o metráku obilí, ale nikde není stanoveno, jaké kvality. Uvádí se třeba 14% vlhkost, ale kvalita je především čerstvost.
U zeleniny by se mělo stanovit, že kvalitní je především ta, která se dodá spotřebiteli do 24 hodin od sklizně. Za tu je třeba stanovit vysokou cenu a u té, která bude starší, musí jít cena dolů. Vepřové maso by se k lidem mělo dostat do dvou hodin po zabití prasete, mléko v den nadojení.
Nejlepší zelenina teď vzniká ve sklenících nové generace, kde se rostliny živí kapénkovou závlahou. Dříve mělo naše zemědělství aspoň tisíc hektarů skleníků, dnes jich je kolem pětadvaceti hektarů. Proto nemůže produkovat téměř žádnou zeleninu a musí ji dovážet. Obdobně jsme omezili živočišnou výrobu. (Ze skleníků fungujících kdysi v AK Slušovice dnes zůstala jen památka ve formě velké plochy betonových panelů s prorůstajícím plevelem. K vidění je už z příjezdové silnice – pozn. aut.) Kvalitu je třeba hlídat a kontrolovat. Pamatuji si, jak jednou u nás byl šéf sdružení výrobců zmrzliny z Itálie a vysvětloval nám, jak tvrdý mají kontrolní systém na kvalitu zmrzliny. Ptal jsem se ho, proč zmrzlináře v Itálii zajímá, jestli bude mít kvalitní zmrzlinu i druhý zmrzlinář. Odpověděl mi, že zjistili, že když zákazník sní nekvalitní zmrzlinu, další si hned tak nedá ani u konkurence. Proto všichni výrobci dbají na to, aby zmrzlina byla kvalitní všude. A pokud tomu některý zmrzlinář nevyhoví, dostane zákaz prodeje třeba na měsíc.
Co říkáte na nově vzniklé farmářské trhy?
To souvisí s energetickou krizí. V roce 2001 došlo k takzvanému ropnému zlomu a od té doby produkce ropy klesá. Na pevnině je jí stále méně a těžba z ložisek v moři je drahá. Už před dvěma lety jsme odhadovali, že na konci letošního roku se cena benzínu dostane na čtyřicet korun za litr. Do deseti let to podle nás bude sto korun.
Zatím se v zemědělství s dopravními náklady moc nepočítalo, ale v době energetické krize se náklady na pohonné hmoty stanou velmi výraznou položkou. V USA proto vyhlásili už před časem, že potraviny by se měly vyrábět v místě spotřeby. Farmářské trhy jsou krokem tímto směrem, ale zase mnohdy jde jen o to, že někdo přijede na náměstí a tam cosi prodává. Trhy by se měly přebudovat na trhy zemědělců a zemědělských a potravinářských podniků, pokud možno přímo v místě výroby. Je nutné počítat s každým litrem uspořených pohonných hmot, s každým kilojoulem tepelné energie a s každým litrem vody.
Když vypouštíme teplo z bioplynové stanice, stát by jako dobrý hospodář měl stanovit, že toto teplo musí být využito například ve starých budovách, kde lze v bazénech chovat například vyšlechtěné mořské ryby. Jenže náš stát, bohužel, není řízen vůbec.
Máte ještě nějaké další náměty?
Čeká nás řešení takového problému, jakým je bezorebné setí. I energii zemědělských strojů bude třeba šetřit. Mnozí tvrdí, že se tím sníží výnosy plodin, ale není to pravda. My jsme při bezorebném setí dosahovali dokonce i vyšších výnosů. Co se týká hnojení, měli jsme projekt na osazení zemědělských strojů spektrofotometry, které přesně zjistí, v kterém místě na poli rostlinám chybí dusík a kolik. Tím se sníží spotřeba hnojiv až o 40 %. Doteď se ale pole hnojí podle spočítaného průměru, přitom na různých místech má půda zcela odlišné vlastnosti a i potřeba hnojení je zcela jiná.
Zemědělství máte doslova pod kůží. Jsou v tom i geny?
Co já pamatuji, všichni moji předchůdci pracovali v zemědělství. Můj otec založil v mém rodišti – v Březové – strojní družstvo ještě před vydáním zákona o JZD. Pak zde byl předsedou JZD, posléze pracoval i jinde. Po celou dobu jsem rodiče každý týden o víkendu navštěvoval. Otec měl vždy na papíru napsané, co děláme ve Slušovicích špatně a co by se ještě dalo vylepšit. Žil tím stejně jako já.
Máte teď v rodině pokračovatele?
Ve Slušovicích dnes žijí a podnikají moje dvě děti a tři vnuci. Syn vedl novou firmu na výrobu sladidel, ale nedávno ji předal zeťovi. Nejstarší dcera Liduška, která byla agronomka, bohužel před lety zemřela. Pokračovatelé ale i tak, doufám, jsou a budou.
